"На самом деле, Пэт, это продолжается уже 32 года. За 32 года работы с нами вы регулярно за 6 часов уведомляете нас, что самолеты к сожалению опаздывают. За это время вы и ваша команда ничего не сделали чтобы изменить ситуацию...." ⠀ Этот диалог произошел в 1980 году между представителем авиакомпании British Ayrways в одном из аэропортов и топ-менеджером British Ayrways, ответственным за качество. Каждый раз, когда случалась задержка, он лично звонил местному руководителю компании за объяснениями. Такой звонок мог означать конец карьеры представителя авиакомпании в аэропорту. ⠀ В 1980 году авиакомпания осознала, что ее ее пассажиропоток сокращается потому что их самолеты часто опаздывают. Для предотвращения дальнейшего снижения, BA установила себе один единственный KPI - сокращение времени опоздания рейсов. И вся компания, вся команда, все причастные, работали над сокращением этого значения. Табло с этим KPI висело в нескольких местах - на проходной в главном офисе, в столовой, ... Все сотрудники видели, как меняется этот показатель, каждому сотрудник разъяснили, как он может влиять на него. ⠀ И это помогло компании восстановить репутацию, привлечь новых пассажиров, и увеличить продажи. ⠀ Каждой компании желательно иметь подобный KPI, и это точно не чистая прибыль, этот показатель должен быть связан с ней косвенно. Попробуйте сотрудникам в своей компании объяснить сегодня, что чистая прибыль зависит от них. Сможете? Сомневаюсь, что вас поймут и поддержат. ⠀ Потому выбирая показатель, выбирайте не чистую прибыль, а что-то другое, что в конечном итоге влияет на прибыль. Этот показатель, должны понимать все сотрудники, им нужно рассказать, как они на него влияют, как они могут его улучшить. Начните думать о нем сейчас. Таким показателем вполне мог бы быть "Уровень оперативных записей". Читайте он нем подробнее здесь.